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文章来源:SEO    发布时间:2019-12-05 23:08:22  【字号:      】

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用一体化的经济体固化与客户的关系,既保证了客户的自然与坦然,又保证了团队的凝聚力和向心力,令那些为了抢到订单而给一线员工和关键客户下达硬性指标的公司难以想象。在本土市场上,这种间接路线战略的熟练运用,使得华为集中了足够的能量去冲击全球市场。1999年,长期专注于电信设备制造的华为第一次在中国推出了自己的数据产品—接入服务器。一年之内,市场进攻性极强的华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70%,随后延伸到路由器、以太网等主流数据产品。2001年,华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科,成为其最大的竞争对手。海南排列五论谈在《华为的红旗还能扛多久》一文中,任正非明确指出:“我们是瞄准业界最佳,现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室……我们制定的产品和规划管理都要向它们靠拢,而且要跟随并超越它们。如在智能网业务问题上,我们的交换机已经领先于西门子了,但在产品的稳定性、可靠性上,我们和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。”任正非清醒地认识到的这一点,实际上是我国大多数企业发展的真实情况。

海南排列五论谈但是,在研发实力、营销能力和企业的执行力上,华为往往又能后发先至。华为是如何做到后发制人的呢,那就是华为的压强原则。于是,任正非本着“弃粗放,求集约”的财务管理原则,以市场管理、集成产品开发、集成供应链和客户关系管理为主干流程,辅以财务、人力资源等变革项目,全面展开公司业务流程变革,引入业界实用的最佳实践,并建设了支撑这种运作的完整It架构。

进入2008年,华为进入了一个新的发展阶段,2007年的年报显示,华为的销售收入已达125.6亿美元,跻身世界通信设备商的前5强,似乎应该庆功的时刻,任正非又在第三次警告冬天的到来。海南排列五论谈




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